Profª. Adriana Calvo - Direito do Trabalho
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Depois de horas
21/11/2008
Arquivo Notícias
Imagine o prezado leitor a seguinte pesquisa: toma-se uma amostra de executivos de empresas pequenas, médias e grandes. Pergunta-se a eles sobre a duração de suas jornadas de trabalho. Boas chances há de, entre resmungos e olhares de desânimo, ouvir do pesquisador histórias de terror sobre jornadas diárias de 12, 14 horas, notebooks e smartphones a invadir lares, noites e finais de semana. E ainda relatos de frustrações, crises de estresse e úlceras. Como chegamos a esse ponto?

O senso comum aponta o início do flagelo para os primeiros anos da década de 1990. Com a abertura de mercado, as empresas viram-se diante de ameaças e oportunidades nunca dantes experimentadas. Acossadas, elas correram aos oráculos e gurus, e deles receberam dietas amargas e urgentes. Níveis hierárquicos foram cortados, quadros foram extirpados e áreas inteiras foram terceirizadas. Os sobreviventes foram brindados com o duvidoso privilégio de produzir gordos desempenhos com magros recursos. Sua reação automática à ampliação das demandas e das responsabilidades foi acrescentar mais velocidade e mais horas de trabalho.

Entretanto, quem se der ao trabalho de olhar os bastidores pode, detrás dos frenéticos palcos corporativos, se deparar com uma realidade curiosa. Tome o caso de uma conhecida empresa de consultoria, famosa por seus serviços e célebre pelo exigente regime de trabalho. Em seu despojado escritório, a jornada tem início oficial às 9 horas da manhã. Porém, quem ali aportar nesse horário, somente encontrará estagiários. Os garbosos consultores chegarão depois das 10 horas, para seguir um ritual preciso de leitura de jornais, reuniões imprecisas e conversas etéreas. Pouco trabalho de fato ocorre antes do almoço, que é precedido de discussões detalhadas sobre culinária thai, opções fusion e japoneses tradicionais. Às 15 horas, a trupe estará de volta para mais reuniões e conversas desnorteadas. Em algum momento, um pouco de trabalho deverá ser feito. Então, alguns consultores entrarão em transe e, por horas, vão se dedicar à pirotecnia das apresentações PowerPoint e das planilhas Excel. Tresloucados, concorrerão entre si pelo reconhecimento público destinado ao “último a deixar o escritório”, fato que será comentado nas manhãs seguintes. O caso pode ser extremo, mas não é exceção. Remova, em uma jornada de 12 ou 14 horas de um executivo, rituais de postergação e embromação, e restará pouco tempo para trabalho realmente útil.

Passadas quase duas décadas, as longas jornadas de trabalho passaram a integrar o cotidiano de milhares de empresas em Pindorama e alhures. O que poderia ter sido um período transitório de adaptação a uma nova ordem, consolidou-se como prática corporativa que combina muitas horas no trabalho com poucas horas de trabalho. Outros oráculos e gurus vieram, para alertar para as conseqüências nefastas do estado das coisas. Seus blocos de receitas infalíveis agora incluem técnicas para gestão do tempo, fórmulas para conduzir reuniões mais produtivas e até mesmo dicas para enfrentar as avalanches diárias de mensagens eletrônicas. Tudo lógico e razoável, porém insuficiente para reduzir as longas jornadas.

O assunto também entrou na agenda de pesquisadores, que em 2008 pariram dois interessantes conjuntos de estudos sobre o tema. No início do ano, o Journal of Business Ethics dedicou-lhe uma edição especial, organizada por Ronald J. Burke. No segundo semestre, foi lançado o livro The Long Hours Culture: causes, consequences and choices, uma coletânea também organizada por Burke, em parceria com Cary L. Cooper. Os textos procuram examinar os efeitos das longas jornadas sobre a saúde do indivíduo, da família e da organização.

Hoje, parte considerável das organizações opera em regime 24/7, sob intensa pressão competitiva. As tecnologias de comunicação e informação permitem trabalhar em qualquer lugar, a qualquer momento. Ao mesmo tempo, com as estruturas mais enxutas, há menos oportunidades para promoção, o que conflita com a crescente ambição dos executivos. Tais condições geram uma cultura de trabalho perversa, que estimula as longas jornadas. A situação se perpetua porque indivíduos e organizações percebem os benefícios imediatos das longas jornadas, em termos de aumento das tarefas realizadas, porém não percebem as conseqüências de médio prazo: estresse, problemas familiares e queda da produtividade. Reverter a cultura das longas jornadas envolve um esforço coletivo que compreende reinventar o trabalho, enfrentar o faz-de-conta corporativo e fazer algumas escolhas pessoais, duras escolhas, sobre o que queremos e sobre quanto estamos dispostos a pagar.
Fonte: Revista Carta Capital - Thomaz Wood Jr.
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